说明:
快速发展中的集团,组织机构愈发庞杂,对外对内经营时,实现业务部门与财务部门的数据共享,独立精准核算是实现企业小而美的关键。 企业介绍成都华泰燃气设备有限公司(简称“华泰燃气”)成立于1996年,位于“天府之国”的四川省成都市。华泰燃气专注于燃气输配设备研发、设计、制造、营销与服务,是燃气输配领域产品与服务系统解决方案的专业提供者。华泰燃气产品规格齐全,服务功能完善,能为用户提供各种规格的设备及全方位的燃气输配方案,产品涵盖气体处理、输送、调压、计量、加臭、控制等整个燃气产业链。“就像打麻将一样,阿米巴研究得越深就越能发现其中的奥妙。搞经营的人,透过阿米巴可以发觉数据背后隐藏的很多东西,它就像是企业内部管理的体检表。”成都华泰燃气总经理章建明告诉我们说。自从在公司上下实践了阿米巴管理,现在章建明每天晚上都要登陆金蝶K/3 Cloud ERP系统去查看各事业部的阿米巴报表,发现问题,然后找人沟通问题,最后解决问题。“不再像以前那样只能凭感觉来做决定”,这是章建明最深的感触。从心出发,七步推行阿米巴华泰燃气与阿米巴的结缘始于2012年底。阿米巴经营强调的全员参与、独立核算、持续改善,种种都与章建明的管理理念相贴合。实践的过程中,章建明发现,阿米巴的体系和传统的管理体系有着很大区别。阿米巴将企业化为一个个小的经营单并进行独立核算,且存在着内部交易。章建明制定了“七步”来实际推行阿米巴:经营理念的导入。“思想的统一很重要”,章建明说。组织划分。章建明根据华泰燃气的特点进行了事业部划分,并且把营销团队单独设为了一个事业部,各事业部均独立核算且进行内部交易。构建阿米巴报表。每个事业部都有自己的阿米巴报表,能直接体现出这个事业部的经营利润。厘清权责。即把每个事业部的权责定义好和分配下去,哪些有申请权、哪些有审批权,以及超出预算之后的审批权限都做出定义。内部交易与独立核算。内部交易...
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说明:
有这么一家企业,在互联网+的思潮下,重新定义连接:连接经销商、电商、院校通路等;细分核算单元,精细化内部核算体系,智能化订单处理流程。最终得以创新商业模式,进而走出了自己的互联网+转型之路,享受转型的收益。企业介绍彭氏(香港)国际化妆品集团(以下简称彭氏集团),自1983年在香港成立以来,始终致力于优质化妆品的研发、生产和销售,是一家驰名国内外的化妆品集团公司。经过多年的快速发展,集团旗下已拥数十家子公司与柏氏、白皙、纯新三大品牌。其生产规模和销售数量雄居亚洲前列。国内化妆品行业竞争越来越激烈。彭氏集团根据实际的行业情况,认为,多品牌多通路是日化行业的必然选择。2014年,彭氏提出了以事业部为中心,各事业部独立考核的管理体系。针对彭氏新需求彭氏集团金蝶K/3 Cloud 项目于2014年8月下旬启动,并于2015年1月1日正式上线。落实发展责任,多事业部独立核算根据集团多事业部独立考核要求,以彭氏集团为中心,划分生产基地和营销公司两大主体,同时针对营销公司,细分品牌和渠道的发展责任,各自独立考核,出具报表,14个事业部独立考核。根据管理要求,K/3 Cloud实现了50个业务组织的管理接入中、同创建法人和责任中心考核体系,一个业务行为,通过智能会计平台,在2个核算体系下的14套账薄独立核算,既满足了集团管控需要又降低了财务核算难度。同时,K/3 Cloud通过组织业务委托关系,在不同的核算体系内,对生产基地、营销渠道、连锁店多级价格及组织间结算体系实现各核算组织收入、成本、费用明确核算,实现利润可视化。全渠道营销协同彭氏集团经过多年积累,形成以代理商为主体,大力发展商超、电商、连锁店、院校等营销渠道的格局,而相应的多通路的营销渠道,支撑了彭氏的快速发展。但传统的信息手段,难以支撑各细分通路的个性化需求,彭氏的对外“连接”治理就尤为迫切了。主要通路:代理商、商超事业部业务协同...
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