说明：
快速发展中的集团，组织机构愈发庞杂，对外对内经营时，实现业务部门与财务部门的数据共享，独立精准核算是实现企业小而美的关键。 企业介绍成都华泰燃气设备有限公司（简称“华泰燃气”）成立于1996年，位于“天府之国”的四川省成都市。华泰燃气专注于燃气输配设备研发、设计、制造、营销与服务，是燃气输配领域产品与服务系统解决方案的专业提供者。华泰燃气产品规格齐全，服务功能完善，能为用户提供各种规格的设备及全方位的燃气输配方案，产品涵盖气体处理、输送、调压、计量、加臭、控制等整个燃气产业链。“就像打麻将一样，阿米巴研究得越深就越能发现其中的奥妙。搞经营的人，透过阿米巴可以发觉数据背后隐藏的很多东西，它就像是企业内部管理的体检表。”成都华泰燃气总经理章建明告诉我们说。自从在公司上下实践了阿米巴管理，现在章建明每天晚上都要登陆金蝶K/3 Cloud ERP系统去查看各事业部的阿米巴报表，发现问题，然后找人沟通问题，最后解决问题。“不再像以前那样只能凭感觉来做决定”，这是章建明最深的感触。从心出发，七步推行阿米巴华泰燃气与阿米巴的结缘始于2012年底。阿米巴经营强调的全员参与、独立核算、持续改善，种种都与章建明的管理理念相贴合。实践的过程中，章建明发现，阿米巴的体系和传统的管理体系有着很大区别。阿米巴将企业化为一个个小的经营单并进行独立核算，且存在着内部交易。章建明制定了“七步”来实际推行阿米巴：经营理念的导入。“思想的统一很重要”，章建明说。组织划分。章建明根据华泰燃气的特点进行了事业部划分，并且把营销团队单独设为了一个事业部，各事业部均独立核算且进行内部交易。构建阿米巴报表。每个事业部都有自己的阿米巴报表，能直接体现出这个事业部的经营利润。厘清权责。即把每个事业部的权责定义好和分配下去，哪些有申请权、哪些有审批权，以及超出预算之后的审批权限都做出定义。内部交易与独立核算。内部交易...
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说明：
有这么一家企业，在互联网+的思潮下，重新定义连接：连接经销商、电商、院校通路等；细分核算单元，精细化内部核算体系，智能化订单处理流程。最终得以创新商业模式，进而走出了自己的互联网+转型之路，享受转型的收益。企业介绍彭氏（香港）国际化妆品集团（以下简称彭氏集团），自1983年在香港成立以来，始终致力于优质化妆品的研发、生产和销售，是一家驰名国内外的化妆品集团公司。经过多年的快速发展，集团旗下已拥数十家子公司与柏氏、白皙、纯新三大品牌。其生产规模和销售数量雄居亚洲前列。国内化妆品行业竞争越来越激烈。彭氏集团根据实际的行业情况，认为，多品牌多通路是日化行业的必然选择。2014年，彭氏提出了以事业部为中心,各事业部独立考核的管理体系。针对彭氏新需求彭氏集团金蝶K/3 Cloud 项目于2014年8月下旬启动，并于2015年1月1日正式上线。落实发展责任，多事业部独立核算根据集团多事业部独立考核要求，以彭氏集团为中心，划分生产基地和营销公司两大主体，同时针对营销公司，细分品牌和渠道的发展责任，各自独立考核，出具报表，14个事业部独立考核。根据管理要求，K/3 Cloud实现了50个业务组织的管理接入中、同创建法人和责任中心考核体系，一个业务行为，通过智能会计平台，在2个核算体系下的14套账薄独立核算，既满足了集团管控需要又降低了财务核算难度。同时，K/3 Cloud通过组织业务委托关系，在不同的核算体系内，对生产基地、营销渠道、连锁店多级价格及组织间结算体系实现各核算组织收入、成本、费用明确核算，实现利润可视化。全渠道营销协同彭氏集团经过多年积累，形成以代理商为主体，大力发展商超、电商、连锁店、院校等营销渠道的格局，而相应的多通路的营销渠道，支撑了彭氏的快速发展。但传统的信息手段，难以支撑各细分通路的个性化需求，彭氏的对外“连接”治理就尤为迫切了。主要通路：代理商、商超事业部业务协同...
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